Профессиональный лайфхак Руслана для проверки окна прост: зажать лист бумаги створкой и попытаться его вытащить. Если лист идет легко — есть проблема с герметичностью. Этот же принцип диагностики он применил к своему бизнесу на старте.

Чаще всего «продувало» в области управления знаниями и информацией. Ценные данные — методички по обучению, материалы для семинаров, наработки по контенту — жили в головах или на личных компьютерах ключевых сотрудников. Уход человека или просто забывчивость означали потерю важных активов.

Было сформулировано ключевое правило для всех процессов: любое действие должно заканчиваться созданием актива, а не временной «затычки». Актив — это то, что остается в компании навсегда: записанное на видео обучение, загруженный в общее хранилище контент, прописанный и доступный всем регламент. Этот принцип стал основой для будущего масштабирования: без централизованной базы знаний открывать филиалы было бы бессмысленно.

Стадия роста принесла знакомую многим основателям дилемму. Как владелец, Руслан должен думать о стратегии. Но как самый опытный специалист, он видел все операционные недочеты и хотел их исправить. Это приводило к микроменеджменту и выгоранию.

Решение было найдено в четком разделении ролей и времени. Было определено, когда он действует как Стратег-собственник (определяет долгосрочные цели, вектор развития), а когда — как Исполнительный директор (контролирует текущие показатели, решает операционные задачи). Такой подход не только дисциплинировал его самого, но и дал команде ясность: по какому кругу вопросов и в каком формате взаимодействовать с руководителем.

Следующим логичным этапом стало внедрение регулярного менеджмента и финансового планирования. В компании Руслана годовое планирование — не рекомендация, а обязательная процедура.

Каждый ноябрь анализируются итоги года, и головной офис ставит филиалам четкие финансовые цели. Руководители филиалов самостоятельно разбивают эти цели по месяцам, составляя детальный БДР (бюджет доходов и расходов). Особенность — планирование всегда ведется исходя из пессимистичного прогноза развития рынка. «Это нужно, чтобы видеть реальный запас прочности и не строить иллюзий», — комментирует этот подход Руслан.

На основе утвержденного бюджета формируются KPI для топ-менеджеров. Таким образом, абстрактные цели превращаются в измеримые показатели, а каждый запрос на дополнительные расходы можно оценить через призму общего плана.

Самое важное наблюдение, к которому пришел Руслан, касается не только бизнеса, но и личного состояния. Пройдя через серьезный кризис компании, он обнаружил парадокс: несмотря на высокий уровень стресса и рисков, его личная вовлеченность и ощущение осмысленности работы достигли пика.
Это позволило ему разделить два понятия: внешний успех (финансовые результаты, доля рынка) и внутреннее удовлетворение (азарт от решения задач, свобода самовыражения, гармония).

И здесь системность сыграла решающую роль. Выстроенные процессы, документация и планы не стали клеткой. Наоборот, они создали устойчивый фундамент, который освободил время и ментальные ресурсы владельца. Освободил для стратегического мышления, для развития новых направлений вроде строительного ток-шоу, для увлечений и, в конечном счете, для того самого «счастья» в предпринимательстве.

1. Информация — это актив. Начните с документирования ключевых процессов и создания общей базы знаний.
2. Разделяйте роли. Четко определите, когда вы действуете как владелец, а когда — как наемный топ-менеджер. Это снимет операционную нагрузку.
3. Планируйте от худшего. Пессимистичный сценарий в финансовом планировании создает «подушку безопасности» и дисциплинирует.
4. Система — для свободы. Правильно выстроенные процедуры — не бюрократия, а инструмент, который дает предпринимателю главное — время и возможность сосредоточиться на развитии.

Автор: Виктория Мельник