НАВЕРХ

Наблюдения по ходу: А ведь вся проблема — в нас!

На днях, прорабатывая свою новую программу по управлению изменениями в бизнесе, решила составить список проблем, с которыми мы, так или иначе, сталкиваемся в процессе работы с наемными сотрудниками. Список получился просто гигантским!

Понятно, что не каждый из нас сталкивается со всеми, но даже часть этого списка, которую мы видим у себя в компании, вызывает сильнейшее напряжение.

Ну, например, чего стоят эти:

  • Недовольство сотрудников зарплатой
  • Текучка кадров
  • Низкая эффективность работников
  • Уход их к конкурентам
  • Нежелание сотрудников развиваться
  • Сопротивление изменениям
  • Работа «спустя рукава»
  • Отсутствие команды – каждый работает за себя
  • Пассивность персонала, безынициативность

И так далее, и так далее….

Проблемы с персоналом

И каждую эту проблему ведь нужно решать. Без решения, ни о каком развитии бизнеса можно и не думать. Более того, именно решая такие задачи – мы развиваем свой бизнес.

Для этого существует масса технологий, стандартных действий руководителя, которые просто НУЖНО ДЕЛАТЬ!! То есть, кажется, что все просто – просто делай.

Не знаешь – как – спроси у того, кто знает. Сейчас, с уровнем наших информационных технологий, найти необходимую информацию не составляет никаких проблем.  

НО!!! Как часто мы этого просто не делаем? Кто с таким сталкивался? Да каждый. И я, в том числе.

Конечно-конечно, у нас просто нет пока времени на это. Или нет людей, кому можно было бы поручить. Или нет денег. Или чего там еще. Желания? Да, желания – тоже нет, как подумаю обо всем этом – руки опускаются…

В общем, откоряк всегда масса. Правильно говорят: «Чем гениальнее человек, тем гениальнее у него отмазки».

Так что вывод очевиден. Пока мы не готовы к решению задач – у нас будут одни проблемы.

И начинать изменять что-то в бизнесе или в жизни, нужно с себя.

А чтобы не получился у нас замкнутый круг, типа «Да, понимаю, надо что-то в себе менять, но у меня нет времени, денег или чего-то еще…» , нужно сформировать в себе ценность, важность и значимость этих действий. Только тогда мы сможем запустить собственное движение.

Ведь еще Аристотель вывел эту замечательную закономерность: человек стремится «искать удовольствия» и «избегать боли». И мы можем это использовать.

Моя любимая метафора: Если не можешь пробить головой стену, ее можно обойти, подкопать или перелезть.

Поэтому, когда не получается сделать что-то «в лоб», всегда можно придумать какой-нибудь «кривой» способ решения уравнения.

И данном случае, мы совершенно спокойно можем убедить себя, что наше бездействие приведет к той самой «боли», которую нужно всячески избегать и сделать для этого все возможное.

То есть, с момента «я так больше не могу» начинаются любые изменения.

Одно из упражнений, позволяющих изменить свою оценку ситуации и отношение к ней, я подробно описываю в своей книге

«КАК РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА, ИЗМЕНЯЯ ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ»

Если вы еще ее не читали, скачать бесплатно можно здесь:

Скачать бесплатно

Результаты от таких практик получаются довольно быстро. По моему личному опыту – меньше месяца. У кого-то – даже быстрее.

Когда же мы не работаем над собой, ситуация может тянуться годами, увеличиваясь в объемах, как снежный ком.

Кто-то из нее, в конце концов, выпрыгивает.

А кто-то – нет.


Автор: Виктория Мельник, к.и.н., бизнес-консультант

Поделитесь с друзьями:
Далее
НАВЕРХ

Логика и алгоритм изменений в бизнесе. Место эмоций в этом процессе

Последовательность реакций человека, как известно, включает в себя следующие этапы:

Схема поведения

Исходя из этой схемы, количество и качество наших эмоций зависит от нашей же оценки.

То есть, от того индивидуального искажения, с которым мы воспринимаем то или иное событие.

Вспомним, к примеру, притчу о трех строителях. Когда первого из них спросили – что он делает, он ответил: — «Несу тяжелый камень в гору». Второй на тот же вопрос, ответил уже по-другому. Он сказал, что зарабатывает деньги. А вот третий – строил храм.

Одни и те же факты оцениваются работниками совершенно по-разному. И в зависимости от этой оценки, эмоциональное состояние каждого из них тоже будет серьезно отличаться.

Если человек, занимающийся тяжелым физическим трудом, скорее всего, будет испытывать раздражение, то другой (тот, который старательно зарабатывает деньги) – одобрение по отношению к возможности прокормить свою семью. А вот человек, занимающийся построением храма, наверняка будет ощущать радость или даже счастье.

Притча о трех строителях 2

И трансформировав свою оценку в эмоциональное состояние, мы, тем самым, формируем наше поведение. Строитель храма в нашем примере будет работать гораздо более воодушевленно и качественно, чем остальные.

Таким образом, если нас не устраивает результат нашей работы, или работы наших сотрудников, первое, что нужно сделать, это проанализировать свое (или их) поведение.

А далее, мы просто раскручиваем ситуацию назад: какие эмоции влияют на поведение и что явилось их причиной? Каким образом можно изменить оценку, чтобы изменить эмоции и, как результат – само поведение человека.

Давайте рассмотрим, как пример, ситуацию в отделе продаж, в котором сотрудники работают вяло и регулярно не выполняют планы продаж. Это есть их поведение.

Мы сегодня не будем разбирать чисто технологические причины неудовлетворительного результата их работы, которых тоже обычно бывает несколько (недокрученная система контроля, материальной мотивации, постановки задач и т.д.). Кроме них, как правило, существуют и причины психологические, которые мы часто упускаем из виду, пытаясь переломить ситуацию.

А именно – эмоции, определяющие поведение сотрудников. С каким настроением они приходят на работу? С каким настроением они с нее уходят? Что им нравится делать, а что – не нравится?

И теперь – самый главный вопрос: почему?

Вопрос почему

  • Почему они с нетерпением ждут 18.00, быстро-быстро собираются и бегут с работы со всех ног?
  • Почему они вечно недовольны своей зарплатой?
  • Почему они постоянно раздражительно перешептываются по углам?
  • Как они видят свою работу, какие их убеждения формируют ту или иную их оценку?
  • И что нужно сделать, чтобы изменить их отношение?
Автор: Виктория Мельник, бизнес-консультант, к.и.н.

 

Книга 01 - 11Если вы хотите
* Проанализировать причины возникновения сложных ситуаций в бизнесе
* Получить практическую методику их решения

 

Скачайте бесплатно книгу:
«КАК РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА, ИЗМЕНЯЯ ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ»

 


Скачать бесплатно

 

Поделитесь с друзьями:
Далее
НАВЕРХ

Чем отличаются «ПРОБЛЕМЫ» от «ЗАДАЧ»?


проблемыОчень часто, особенно в бизнес-среде, мы можем услышать, что проблем не существует, существуют только задачи. И так же часто принимаем эти слова буквально.

Однако, значение этой фразы не буквально. Смысл ее заключается в том, что между этими двумя понятиями, если их рассматривать объективно, без эмоций, существует знак равенства. Однако, объективно на любую ситуацию посмотреть сложно – все мы видим окружающий нас мир через призму наших убеждений и эмоций. А вот здесь уже и сразу происходит смещение в область «плюс» или «минус».

Ни для кого не секрет, что одно и то же событие каждый из нас воспринимает по-разному. Для кого-то дождь – это плохо, а для кого-то – прекрасно. То есть проблема…

Да что там – разные люди! Мы сами можем по-разному относиться к одному и тому же событию, в зависимости от настроения, самочувствия, да много ли еще чего. Вспомните тот же самый дождь. Иногда он доставляет массу удовольствия, а иногда откровенно раздражает.

Таким образом, «проблема» от «задача» с точки зрения нашего восприятия отличаются нашим отношением к ним.

Если совсем упрощать, то «проблема» — это когда «все пропало, я не знаю, что делать».

А задача – «какие есть варианты решения?».

Если брать пример того самого дождя, то проблема будет звучать следующим образом: «Ёлки-палки, дождь начался, а я без зонтика, теперь вся причёска испортится! А у меня такая важная встреча!»

А задача – «Таааак, дождь, а я без зонта. Но мне нужно выглядеть на все 100, ведь у меня важная встреча. Подумаем – что можно сделать с этим».

При таком отношении, решение, как правило, находится. Вариантов-то всегда масса, только мы их не видим часто, ограничивая себя эмоциями и негативными убеждениями.


 

Книга 01 - 11Более подробно на эту тему читайте в книге
«КАК РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА,
ИЗМЕНЯЯ ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ»
,
Скачать бесплатно

Поделитесь с друзьями:
Далее
НАВЕРХ

Как научиться видеть новые возможности?

Глава из книги «Как решать проблемы бизнеса, изменяя собственные ограничивающие убеждения?»

Убеждения – это та призма, через которую мы смотрим на мир. Она в любом случае искажает действительность, и у каждого человека она индивидуальна.

То есть, взгляд на окружающие объекты у каждого из нас свой собственный, согласованный, в первую очередь, с его убеждениями.

Мир через призму

Однако, при попытке сознательно изменить то или иное убеждение, мы сталкиваемся с тем, что убеждения наши почти не поддаются воздействию обычной логики или рационального мышления. Срабатывает защитный механизм нейронов, который воспринимает инородную идею, как угрозу и блокирует ее.

В такой ситуации мы можем эту идею видеть, но отрицать, а можем и вообще не видеть. К примеру, пока у нас был серый автомобиль, нам казалось, что все автомобили вокруг только серые. Но вот мы решили приобрести красную машинку. И (о, чудо!!!) вокруг, по какому-то странному совпадению, стали ездить сплошь красные машины. Бывало такое? Это чистой воды концентрация внимания. Мы видим вокруг именно то, на чем мы сконцентрированы.

Вот так же и с нашими убеждениями. У вас, к примеру, есть убеждение, что настраивать продажи через интернет – это нереально сложное занятие, требующее колоссальных вложений времени и денег. Возможно, вы что-то пробовали сами, а возможно как-то неудачно попробовали ваши друзья или вам просто страшно. Кроме того, вы абсолютно уверены, что все программисты и системные администраторы, обязательно вас будут дурить, как прорабы на стройке, еще сильнее усугубляя и без того сложную ситуацию. Таким образом, вы концентрируетесь на сложностях. И видите, соответственно, только их.

Через некоторое время, вам попадается в руки книга очень уважаемого вами автора об интернет-маркетинге. Вы читаете ее, посмеиваетесь про себя и даже удивляетесь – как такой уважаемый человек (автор) не видит элементарных засад в этом процессе.  Откладываете книгу и забываете о ней.

И вот спустя еще пару месяцев или полгода, ваш хороший знакомый приходит к вам и говорит, что он очень удачно настроил продажи через интернет, получает теперь сумасшедшую прибыль и очень давно жалеет, что раньше до этого не додумался. Он показывает вам свой сайт, рассказывает как это все легко и просто происходит, и что проблем у него в разы меньше, чем с офф-лайн торговлей.

И вот тогда у вас что-то «щелкает» в голове. Вы понимаете, что на самом деле – все это очень выгодно и перспективно. Достаете забытую вами книжку по интернет-маркетингу (уважаемого автора), покупаете кучу дополнительной литературы, советуетесь с друзьями, находите нужных исполнителей и все у вас отлично получается.

И вот этот долгий-долгий путь (который вы, наверное, и читать уже устали) вы прошли только благодаря своим ограничивающим убеждениям. А могли бы сразу перейти к последнему абзацу. Но нет. Вы настолько были уверены в своей правоте, то просто не слышали никаких доводов.

Так что же все-таки изменилось? В данной ситуации просто-напросто накопилось достаточное количество «убедителей». То есть, примеров, противоречащих вашему основному убеждению. С появлением каждого нового «убедителя» ваша нейронная связь, выраженная в соответствующем убеждении, ослабевает и к последней ситуации, вы уже готовы услышать новую идею и заменить ей ваше имеющееся убеждение.

На самом деле, процесс естественной замены старого убеждения на новое может быть и гораздо длиннее, чем я описала выше ( вспомните, хотя бы, тог же Коперника). А может и вообще не завершиться положительным результатом.

Поэтому так важно не пускать этот процесс на самотек, а прилагать некоторые усилия, чтобы его значительно ускорить. Благо, технологии для этого есть.

Но вот здесь мы натыкаемся на некую сложность. Она заключается в том, что мы просто можем не осознавать своего ограничивающего убеждения, тем самым не иметь возможности на него воздействовать.

По своему опыту работы с ограничивающими убеждениями, могу сказать, что выявление их является наиболее кропотливой частью процесса изменений. Лимбическая система не просто блокирует новые идеи, она не дает нам возможности увидеть причину этого.

Поэтому приходится использовать искусственные методы для выявления таких убеждений, и отправной точкой здесь будут являться наши проблемы. Ведь само наличие тех или иных проблем уже говорит о том, что нам что-то мешает получить нужный результат. Если бы не было ограничений, и проблем бы не было. Мы бы были всем довольны и даже не стали читать эту книгу, потому что она была бы нам не актуальна.

Поэтому в следующей главе мы рассмотрим технологию поиска собственных ограничивающих убеждений, с тем, чтобы получить возможность осознанно изменять ситуацию и легко решать множество задач.


 Книга 01 - 11Скачать бесплатно книгу полностью:
«Как решать проблемы бизнеса,
изменяя собственные ограничивающие убеждения?»

Скачать бесплатно

Поделитесь с друзьями:
Далее
НАВЕРХ

Всегда ли работают технологии, которые мы применяем?

Работая над своим бизнесом, очень важно понимать, что применяя те или иные технологии, мы НЕ ВСЕГДА можем получить тот результат, который получали другие.

То есть, цитируя Роберта Дилтса, —

Одно и то же поведение не всегда приводит к одному и тому же результату.

Давайте разберемся – что здесь имеется в виду, и в чем причина.

Работа над бизнесом 2

А смысл данного тезиса заключается в том, что каждый из нас представляет собой личность со своим видением окружающего пространства, со своими ценностями, своими ожиданиями, своими убеждениями. Все мы смотрим на мир через призму эмоций и у каждого из нас они разные. Они придают индивидуальное искажение и поэтому наше отношение к объектам, и процессам мира значительно отличается друг от друга.

Иными словами, действия и технологии, отлично работающие у одного, не факт, что будут так же успешно работать и у другого. И будут ли вообще работать?….

Что же дает такую погрешность в использовании, казалось бы, проверенных технологий?

Традиционно выделяют пять компонентов, существенно влияющих на конечный результат предпринимаемых нами действий. Это:

  • Желательность результата. Насколько человек действительно хочет преуспеть в достижении поставленной цели? Каковы его приоритеты?

Давайте разберем все это на самом простом примере. В компании для повышения эффективности работы сотрудников, необходимо ввести такой инструмент, как ежедневные планерки. Директор понимает, что да, это вещь необходимая, но сталкивается с первым сопротивлением сотрудников и спускает процесс «на тормозах», поскольку личное желание не столь велико, чтобы затрачивать массу энергии для преодоления этого самого сопротивления. Результат: планерки не проводятся и те преимущества, которые бизнес мог бы получить через их внедрение, не появляются, ничего не меняется.

  • Уверенность в том, что определенные действия приведут к этому результату.

То есть, даже если директор действительно хочет ввести в своей организации планерки и готов преодолевать сопротивление сотрудников на первом этапе, он может усомниться, что эта цель достижима. К примеру, он может посчитать, что пять лет работали без планерок – уже не переучишь. Мороки с этим много, а толку все равно не будет – только отвернешься – сразу все прекратится.

  • Оценка уместности и сложности определенных действий (вне зависимости от наличия или отсутствия уверенности в том, что именно эти действия приведут к желаемому результату).

Иными словами, можно искренне желать результата и верить в то, что он реален, но сомневаться в том, что предлагаемые действия соответствуют поставленной цели. А нужны ли эти самые планерки вообще? Да, я могу это внедрить, но не вижу смысла, может я лучше сменю руководителя отдела?

  • Убежденность в собственной способности выработать формы поведения, необходимые для осуществления плана, ведущего к результату.

Например, директор все-таки стремится к внедрению планерок, считает этот результат достижимым и верит в то, что разработанный им план действий вполне уместен, но сомневается в том, что способен сам выполнить намеченные действия. Ведь у него столько неотложных дел, он не сможет регулярно отслеживать процесс – то командировки, то вот через два месяца в отпуск собрался съездить. А без контроля – толку все равно не будет….

  • Чувство ответственности, собственной значимости и дозволенности по отношению к указанным формам поведения и результату.

Даже если наш директор и стремится к результату, верит в его достижимость, одобряет намеченные для этого действия и уверен в собственных силах, он может сомневаться в том, что имеет право брать на себя ответственность за выполнение этих действий. Здесь в качестве примера можно рассмотреть вариант, когда директор является наемным работником и не уверен, что собственник его погладит по головке, если он ежедневно будет отрывать сотрудников от работы на планерки.

Таким образом, мы видим, что в процессе изменений, которые мы пытаемся внедрить в своей организации, нам необходимо решать не только технические и технологические вопросы, но и вопросы психологические. И начать нужно с себя. Так как мы сами в большинстве случаев искажаем необходимый результат.


 А теперь я очень вам советую взять листок с ручкой, выписать несколько дел, которые у вас буксуют, и проанализировать их с точки зрения вот этих критериев.

ЧТО ЖЕ МЕШАЕТ ЛИЧНО ВАМ?


Мельник_тренингПОДАЙТЕ ЗАЯВКУ
НА ЛИЧНУЮ БЕСПЛАТНУЮ КОУЧИНГОВУЮ СЕССИЮ:
«Бизнес-проблемы: ищем решение вместе»

Подать заявку


 

Поделитесь с друзьями:
Далее
НАВЕРХ

Почему мы сопротивляемся изменениям?

Широко известна фраза:

 

Если хочешь изменить результат – измени свои действия.
Очень логично. Однако, на практике мы сталкиваемся с некоторыми сложностями:
  1. Не можем придумать – какие другие действия нужно сделать (просто не видим их со своей позиции).
  2. Когда нам начинают подсказывать – мы почему-то не торопимся это делать. Сразу возникает масса уважительных (!!!) причин, которыми мы оправдываем свое бездействие. Я их обычно называю откоряки. А по научному это называется сопротивление.

SoprotivlenieТак вот – интересно разобраться в природе такого сопротивления, ведь для проработки любой проблемы нужно изначально выяснить ее причину.

А причина здесь довольно простая и заключается она в строении нашего мозга.

Человеческий мозг – это сеть примерно 100 миллиардов нейронов. Различные ощущения формируют нервные связи, воспроизводящие различные эмоции. В зависимости от стимуляции нейронов, одни связи становятся прочнее и эффективнее, а другие слабеют. 

Связи эти меняются в зависимости от изменения наших убеждений, ценностей, принципов. С ними мы как раз и работаем, когда занимаемся собственным развитием.

Однако, когда мы чувствуем, что наши мысли необходимо защитить от влияния из вне, особые нейроны вызывают в нашем мозгу защитный механизм. Если чье-либо мнение отличается от нашего, в мозг поступают те же химические вещества, что обеспечивают наше выживание в опасных ситуациях.

В этом защитном состоянии более примитивная часть мозга вмешивается в рациональное мышление и лимбическая система может блокировать нашу рабочую память, физически вызывая ограниченность мышления. Какой бы ценной не была идея, в таком состоянии мозг неспособен ее обработать. На нейронном уровне, он воспринимает ее как угрозу, даже если это безобидное мнение или факты, с которыми в ином случае мы могли бы согласиться.

Такая реакция может быть явно выраженной, а может и закамуфлированной. Однако, мы должны понимать: если возникло сопротивление, нет никакого смысла с ним «бороться». Борьба с чем бы то ни было вообще резко приносит хороший результат – любое агрессивное действие обязательно вызывает противодействие (как при ударе кулаком о стену нам становится больно).

Вот почему так эффективны коучинговые инструменты, позволяющие нам воспринять все необходимые изменения, как собственные и избежать сопротивления со стороны рационального мышления и лимбической системы. Ведь в таком случае мы принимаем любую идею, как собственную и она не может ощущаться как угроза.


Мельник_тренингПОДАЙТЕ ЗАЯВКУ
НА ЛИЧНУЮ БЕСПЛАТНУЮ КОУЧИНГОВУЮ СЕССИЮ:
«Бизнес-проблемы: ищем решение вместе»

Подать заявку


 

Поделитесь с друзьями:
Далее
НАВЕРХ

Урок 3: Персонал и организация

В сегодняшнем видео у нас речь пойдет о чувстве причастности, которое вы можете формировать у ваших сотрудников. Это чувство стопроцентно сделает свое хорошее дело.

Ваши сотрудники будут мыслить не в категории «я», а в категории «мы». А это очень важно, согласитесь, для формирования команды.

Ваши сотрудники будут ценить и любить свою организацию. И ваши сотрудники будут связывать свое будущее с будущим вашей организации.

Для этого нужно делать с вашей стороны какие-то действия. Они не сложные, но просто важен фокус внимания на них.

Итак, три элемента, которыми мы можем это чувство причастности сформировать.

Первый – самый очевидный – это развитие и успех компании. Человек, который сидит на своем рабочем месте, имеет очень ограниченный взгляд и у него серьезное ограничение информации. До него что-то может доноситься, кто-то что-то ему может говорить, но будет очень хорошо, если ВЫ ему скажете последние новости: что нового вы открываете, каким образом вы расширяете свой ассортимент, возможно, это какое-то признание со стороны города или каких-то значимых известных людей. Людям очень важно понимать – в какой они организации работают. Если вы будете говорить о тех вещах, которые подтверждают успех вашей организации, это будет только в плюс.

Второй момент, который очень важно сообщать сотрудникам, — это информация о взаимосвязях его работы, результатов его работы и результатов работы других подразделений. Кажется, что это очевидные вещи и многие из этих взаимосвязей прописаны в должностных инструкциях, но практика жизни показывает, что это далеко не так. Поэтому очень важно рассказывать, объяснять сотрудникам ту смычку, тот переход, когда его результат перетекает в начало работы другого подразделения. Ведь мы все внутри организации являемся внутренними клиентами. И далеко не все можно прописать в должностных инструкциях, и очень многие вещи этого порядка разбираются уже в тех ситуациях, когда есть какие-то нарушения, есть какие-то сбои. Когда идет не просто информирование, а уже некий разбор полетов, который у подчиненных вызывает уже некую реакцию защиты. И в такой ситуации они мало что поймут и прочувствуют.

Поэтому объясняйте взаимосвязь. В отличии от вас, ваши подчиненные ее видят очень и очень слабо. А если и видят, то могут ее очень сильно искажать.

И третий элемент, который казалось бы, слишком очевиден, но, опять же, из практики жизни организации видно, что не выполняется он в той мере, в какой он может выполняться. И это ведь не трудно – покажите динамику развития человека — самому человеку. Поднимите ваши отчеты, поднимите какие-то факты о том, как работал человек год назад, два года назад, может быть неделю назад. Поднимите с одной стороны количественные, с другой стороны качественные показатели. Потому что человек ощущает себя сегодняшнего и частично забывает – а какой он был полгода назад. И когда вы показываете весь этот расклад ему, для него это приятное удивление, с одной стороны, а с другой стороны, у него возникает чувство благодарности и чувство доверия к вам, потому что вы помните о нем, вы обращаете на него внимание, вы проявляете заботу о нем. И он видит свою динамику.

Вот это важные три пункта. И точно так же вы можете выполнить домашнее задание и реализовать его в жизнь уже сегодня.

По трем пунктам:

  • Успехи организации.
  • Важность взаимосвязи между работой подразделений.
  • Динамика успеха сотрудников

вы уже сейчас можете набрать некую информацию и подумать – когда и в какой форме лучше рассказать об этом вашим сотрудникам. Положительный результат не заставит себя ждать. Вы увидите это по тому, как они смотрят, как говорят, как меняется их отношение к вам.

Проработать тему выстраивания отношений с подчиненными, вы можете на нашем однодневном тренинге

«Лояльные сотрудники.
Что сделать, чтобы коллектив работал с вами долго и на результат?»

Посмотреть программу тренинга можно ЗДЕСЬ

Если вы не смотрели предыдущие уроки, вот ссылки на них:
Урок 1. Руководитель и подчиненный: выстраиваем доверие
Урок 2. Вовлечение персонала

 

Поделитесь с друзьями:
Далее
НАВЕРХ

Урок 2. Вовлечение персонала

В прошлом видео мы говорили о признании, как элементе, который делает ваши отношения с подчиненными более крепкими, более долгосрочными.

Сегодня мы поговорим о другом факторе, который играет такую же роль. Он цементирует ваши отношения, он вызывает больше доверия у ваших подчиненных, а, соответственно, больше желания работать с вами качественнее, дольше и с душою.

Итак, сегодняшняя тема называется «Спрашивайте и вовлекайте».

Представим себе вашего сотрудника, который работает на своем рабочем месте.

В рамках этого рабочего места, в рамках своего функционала, он знает свою работу от и до. Ну, конечно, если это не совсем новый сотрудник. Что он знает про эту работу? Он знает те места, которые можно улучшить, он знает тонкие места. Он много еще чего знает про свою работу, про те процессы, которые он делает во время работы. Но есть такой момент: он уже посажен на определенное место, поставлен в определенные рамки . И очень часто он не проявляет инициативы. Он знает, что можно исправить, но не исправляет. Почему? Ну, во-первых, потому, что человек чаще идет по пути наименьшего сопротивления, во-вторых, ну, вроде и не просили. В-третьих, может, и полномочий у него не хватает… В-четвертых, возможно, когда-то что-то он сказал, а на него не обратили внимания, не услышали и у него пропало желание что-то сообщать…

Поэтому, человек, работающий на рабочем месте, это огромнейший ресурс для вас. Это просто Клондайк для улучшения, для оптимизации работы.

Но для этого нужно сделать две вещи:

Первую – спросить: «Скажи пожалуйста, что на твоем рабочем месте ты мог бы исправить, чтобы работалось лучше? С твоей точки зрения – какое самое слабое место в этом процессе? Скажи пожалуйста, что нужно улучшить, чтобы тебе было лучше работать, тебе удобнее работать? И так далее, и так далее…  Не в качестве контроля, не в моменты, когда уже случились неприятности или уже вы ругаете его или обсуждаете какие-то его недочеты или какие-то недоделки. Обязательно этот вопрос нужно разнести с ситуациями, когда вы обсуждаете уже его недоработки и его промахи. Иначе, эффект потеряется. Просто выберете спокойное время и поинтересуйтесь – что человек думает о своем месте работы. Вы удивитесь – как много хорошего и интересного он вам скажет.

И вот так по-немногу вы будете собирать информацию. И дальше у вас три выбора: первый – ничего не делать. Послушали, кивнули головой и забыли. Потому что – оперативка, вам не до того, более серьезные задачи.  Это самый неблагодарный момент, т.к. во второй раз вам человек уже вряд ли что-то скажет. Второй момент – это взять всю ответственность на себя и начать какие-то мероприятия по улучшению, по оптимизации процессов на этом рабочем месте. Тоже вариант – так себе, на троечку, если не на двоечку. Почему? Потому что решение принимаете вы. И мало того, что вы тратите свое время, энергию. Но главное, что решение принимаете вы сами и уже с высоты своего положения спускаете его вниз. Это плохой вариант.

Лучший вариант – спросив у сотрудника, собрав информацию, сказать: «Скажи пожалуйста, а тебе хотелось бы исправить? Что тебе нужно с моей стороны, чтобы я тебе помочь?»

Обратите внимание, в этот момент мы обращаемся к экспертности человека. Мы все прекрасно знаем ситуации, когда женщины с удовольствием делятся рецептами друг друга на рынках, в магазинах. Совершенно незнакомый человек с удовольствием, самозабвенно рассказывает какой-то рецепт. Почему? Да потому что мы задели зону его экспертности и ему приятно поделиться своими знаниями. Точно так же, как и мужчины с удовольствием помогают другим автомобилистам какими-то своими знаниями. Это их зона экспертности и им интересно поделиться этой зоной.

Поэтому используйте это стремление человека чувствовать свою зону экспертности, работать в ней и получать удовольствие. Используйте это качество человека на благо своей организации.

Спросите, поинтересуйтесь, дайте необходимое время, окажите помощь, если она нужна. И работа вашего подразделения или работа человека на этом месте приобретет новые краски, она станет более интересной, более эффективной, более результативной. И плюс к этому, у вас возникнет дополнительный контакт с этим подчиненным, потому что он будет знать: вы его готовы слышать, вы ему готовы помогать. У него возникнет к вам больше доверия.

До встречи в следующих видео, ну а пока – до свиданья.

Проработать тему выстраивания отношений с подчиненными, вы можете на нашем однодневном тренинге

Лояльные сотрудники.
Что сделать, чтобы коллектив работал с вами долго и на результат?

Посмотреть программу тренинга можно здесь

Поделитесь с друзьями:
Далее
НАВЕРХ

Ваш стиль руководства: помогает Вам или мешает?

Иногда мы на самом деле не знаем — что изменить. Потому, что не понимаем точку входа. То есть то, что имеем сейчас. На мастер-классе как раз и занимались определением стиля руководства участников. Запись есть полностью, если хотите получить тест и посмотреть запись мастер-класса с его расшифровкой, отправляйте заявки на training-centre@bk.ru или любым другим способом, как удобно. 

Поделитесь с друзьями:
Далее
НАВЕРХ

Инфобизнес и классический бизнес

Сегодня мы говорим об инфобизнесе — что это за бизнес, чем он отличается от классического и какая от него польза:

  • для нас, как для предпринимателей;
  • для нас, как до потребителей.




Поделитесь с друзьями:
Далее